RESUMEN 5ª JORNADA DE EXPERIENCIAS DE DESARROLLO DE RR HH 26 SEPT 2017

27/09/2017 adminfocus
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RESUMEN DE PONENCIAS JORNADA 26 DE SEPT 2017

1ª ponencia. Marta Padrós. Directora de Desarrollo de RR HH en CaixaBank. “El nuevo modelo de Formación y Desarrollo de CaixaBank”

Marta nos presentó el modelo de Campus y Escuelas formativas que vertebran la formación y el desarrollo en CaixaBank, incluyendo una enorme despliegue de recursos de aprendizajes presenciales y virtuales, dando un enorme protagonismo a la Comunidad de Formadores internos.

Marta destacó los siguientes aspectos de su modelo de formación:

  • El plan de formación: El plan de formación anual contiene de manera integrar y transversal la programación formativa de cada ejercicio y para cada empleado, y refleja la importancia que CaixaBank otorga a la capacitación y el desarrollo de sus profesionales.
  • Énfasis en el aprendizaje, apoyándose en el modelo 70, 20,10 muy orientado a la transferencia del aprendizaje al día a día del puesto de trabajo de los participantes.      
  • Personalización, colaboración y responsabilidad por parte de los propios protagonistas del aprendizaje.  
  • Aplicación de las tecnologías: e-learning, b-learning y m-learning        
  • Formación interna, con un fuerte protagonismo de la comunidad de formadores internos que reciben formación de formadores con regularidad.         
  • Aprender haciendo (Learning by doing), incorporando esta filosofía en todos los programas de desarrollo, también para los de la alta dirección. 
  • Creación compartida del conocimiento, con mucho espacio y orientación a la creación de proyectos internos y aprendizaje colaborativo      
  • Evaluación y seguimiento: ponemos énfasis en cómo medimos los resultados del aprendizaje en varios niveles.

Bajo esta filosofía, Marta presentó las 5 escuelas del CaixaBank Campus: Escuela de Liderazgo y Habilidades, Escuela de Riesgos, Escuela Financiera, Escuela comercial y Escuela de Rendimiento Sostenible.

Por último Marta presento los elementos clave de su Modelo de Plan de Desarrollo Directivo (PDD) bajo el nombre de “ReThink” en las fases por las que pasa el directivo: Incorporación, Consolidación y Desarrollo de alto Potencial.

En este plan de Desarrollo Directivo existen varios programas del desarrollo del potencial, de acompañamiento y preparación para funciones de mayor responsabilidad, procesos de coaching y Programas de Certificación del Modelo Corporativo de Liderazgo Transformador.

 

2ª ponencia. Mara Zelwianski. Learning & Development Manager en Social Point. “May the force be with you", aprendiendo a desarrollar un nuevo Management.”.

Mara compartió su vivencia de adaptación en su cambio desde una gran empresa multinacional a una empresa como Social Point: Muy joven, mucho más pequeña, con una total cultura de emprendedores, con un crecimiento exponencial y con unos perfiles profesionales completamente diferentes: Profesionales muy jóvenes, de todos los puntos del planeta, tremendamente talentosos y con una cultura, expectativas y necesidades completamente distintas. En la cultura de Social Point son prácticas habituales el probar, acertar, equivocarse, aprender rápido de los errores y volver a probar, celebrar de forma intensa los logros y avances…

Mara nos explicó como en su primera fase en Social Point, de alguna forma empezó a aplicar los tipos de programas que le habían funcionado perfectamente en sus experiencias profesionales anteriores: Programas de alto alcance y con una gran estructura, en los que se llevaba a todos los directivos a un hotel durante 1 o varias jornadas, y empezaba a observar que no daban el resultado que ella esperaba.

Después de ese momento de desorientación, Mara empezó a preguntar mucho más a su cliente interno (directivos y no directivos) y a adaptar el tipo de soluciones formativas, empezando a desarrollar talleres formativos mucho más cortos, sencillos, aterrizados a aspectos muy puntuales y enfocándolos a la aportación de herramientas muy concretas y muy aplicables en el puesto de trabajo de los participantes, obteniendo unos resultados mucho más satisfactorios.

El tipo de programas formativos que se están desplegando de forma más mayoritaria tienen que ver con el Liderazgo, La Organización y uso eficiente del tiempo y la Comunicación.

Algunos aspectos adicionales importantes que están contribuyendo al éxito de los actuales enfoques formativos y de desarrollo son los siguientes:

  • Dar mucha importancia a las actividades previas y posteriores (prework y postwork) a los talleres formativos.
  • Potenciar el autoconocimiento (selfawarness) de los participantes en los programas
  • Sesiones cortas y de alto impacto
  • Contenidos fuertemente customizados
  • Aportación de herramientas muy sencillas y aplicables
  • Grupos con un número pequeño de participantes

 

3ª ponencia. Ismael Lara. Gerente de Desarrollo en SEAT.

“Metropolis:Lab Barcelona. La gestión de nuevos ecosistemas de talento.”

Ismael explicó una experiencia reciente muy concreta: la creación de una Start Up en Barcelona dentro del marco del Grupo Volkswagen y cómo abordaron todos los retos que conllevó desde la perspectiva de RR HH. La Start Up tuvo como objeto fundamental la creación de soluciones de movilidad para los usuarios finales de forma autónoma y con mayor sostenibilidad.

En este contexto, los primeros retos que aparecieron desde la perspectiva de RR HH fueron los relacionados con el reclutamiento y la selección de los candidatos. En esencia se trataba de perfiles internacionales, predominantemente tecnológicos y con unas motivaciones y aspiraciones muy diferentes a los perfiles que de forma habitual ha tenido que reclutar y seleccionar el área de RR HH de SEAT hasta la fecha.

En esta experiencia, ha sido clave la innovación, ya en estos primeros pasos: las fuentes de reclutamiento clásicas (infojobs, linkedin…) que habían funcionado perfectamente hasta la fecha, no resultaban lo suficientemente efectivas para las necesidades de este nuevo proyecto. Las claves para encontrar y atraer a este tipo de perfiles necesitaron de un alto grado de innovación, respecto a procesos anteriores. Los procesos de Assessment center, muy consolidados en SEAT, tenían que ser completamente reorientados para poder validar de forma rigurosa las competencias clave para este tipo de profesionales. Hasta el tipo de conversación y la nomenclatura de las entrevistas de selección tuvieron que ser fuertemente transformadas, llamándoles “charlas” (“talks”) y no entrevistas de selección.

Una vez arrancada la actividad de esta nueva empresa, desde RR HH se observó que había muchos aspectos clave de gestión e incluso de cultura de empresa de SEAT que tenían que ser claramente adaptadas para el éxito de este nuevo proyecto: ejemplos concretos como la duración del proceso para poder comprar PC,s, la configuración de los espacios de trabajo de estos perfiles, el tipo de beneficios o aspectos de retribución que valoran.

Como líneas generales que han contribuido al éxito de este proyecto, Ismael destacó las siguientes:

  • Potenciar un algo nivel de agilidad y flexibilidad en la respuesta de RR HH.
  • Fomentar el feedback abierto y en todas las direcciones, huyendo del esquema más clásico de feedback unidireccional de arriba abajo.
  • Estar muy atento al nuevo ecosistema, y tenerlo muy presente antes de tomar ninguna decisión.
  • Vivir con una actitud de curiosidad la exposición a estos nuevos retos para los cuales no tienes dominadas todas las claves de éxito: aprender durante el camino.
  • Abrazar el cambio poniendo el foco especialmente en las oportunidades y aprendizajes que incorpora.
  • Asumir el rol de dinamizadores desde RR HH y no de observadores pasivos.
  • Estar totalmente alineados a la estrategia del comité de dirección.

4ª ponencia: Jesús Martínez Bustos y Miguel Ángel Marfil Rubio. Presentación del estudio de focus inside sobre los Mandos intermedios.

Tienes el documento desglosado de los resultados de este estudio en el pdf anexo a este Post.

En la ponencia los principales aspectos que se destilan del estudio son los siguientes:

  • La autonomía, el desarrollo, las relaciones positivas y un proyecto de empresa ilusionante son los factores más motivadores para los mandos muy claramente por encima del nivel salarial.
  • Los mandos valoran especialmente en sus responsables directos la cercanía, accesibilidad y disponibilidad.
  • Existe un alto nivel de expectativas de promoción a medio plazo y crecimiento en la función directiva (casi el 50%), asumiendo la gestión de equipos. Aproximadamente 1 de cada 3 mandos dicen que no desean cambiar su rol actual.
  • De forma muy mayoritaria los mandos intermedios demandan formación en Habilidades Directivas y Gestión de Equipos.
  • De todos los posibles programas de Desarrollo de RR HH, los mandos valoran especialmente las intervenciones de aportación más directa a la Persona: Coaching directivo, Formación y Gestión del Talento.
  • Las principales dificultades y retos actuales para los mandos intermedios son tratar actitudes difíciles y motivar.

Las 4 grandes reflexiones que nos generan estos resultados son las siguientes:

  • La importancia de generar altos niveles de confianza y dejar el espacio para la autonomía y la asunción de responsabilidad para los mandos como una de las estrategias fundamentales de motivación e implicación. Pasar de la cultura del control a la cultura de establecer una Visión y objetivos claros, y se ejerza una supervisión desde la confianza, dejando el espacio y la autonomía a las personas.
  • Favorecer relaciones sanas, transparentes, abiertas. Totalmente conectado con el punto anterior, desde la confianza las organizaciones deben generar los espacios y los momentos en los que las personas puedan relacionarse de forma honesta, transparente y abierta. El feedback multidireccional, constructivo y orientado a la mejora continua.
  • Plantear un proyecto de empresa ilusionante (ético, sostenible, consciente, conectado con propósito). Más allá de la obvia necesidad de obtener rentabilidad, las organizaciones deben establecer y comunicar un proyecto de empresa ilusionante para sus colaboradores (no solo para los mandos intermedios) con una Misión y una Visión que trasciendan claramente el puro objeto económico. Aspectos como la ética, la sostenibilidad, la coherencia con los Valores que se establecen y la responsabilidad empresarial, forman parte sin duda de este reto.
  • El área de Personas en las Organizaciones debe asumir un rol de potenciador de los 3 aspectos anteriores y de acompañante y facilitador de los Gestores de Personas: acompañarles, darles herramientas de gestión de Personas (de motivación, de gestión relacional, de tratamiento de actitudes…)

5ª ponencia: David Martí. Gerente en Conservatori Municipal de Barcelona.

 “Reinventar las organizaciones. El caso del Conservatori de Barcelona”.

David Martí, nos presentó los aspectos fundamentales de una nueva filosofía de gestión de empresas que ya se está aplicando desde hace años en diversas organizaciones de todo el mundo de manera muy exitosa, que se basa en 3 grandes principios: La responsabilidad individual, la plenitud de la persona y el sentido Evolutivo. En este sentido, la filosofía de base de esta nueva forma de entender el Management postula que las personas pueden y deben estar altamente involucradas en la toma de decisiones con un alto nivel de autonomía, que la realización personal en la empresa es fundamental para el alto rendimiento, y que no cabe hablar de gestión del cambio, ya que la empresa como cualquier ente vivo está en un entorno continuamente cambiante, por lo que tiene más sentido plantearlo como sentido evolutivo al servicio de la pervivencia y sostenibilidad de la empresa.

Algunos aspectos más concretos de la cultura y la forma de gestionarse en estas empresas tienen que ver con la Responsabilidad individual, de forma que no existen  cargos ni descripciones de puestos de trabajo. Los equipos son auto-gestionados sin pirámides jerárquicas.  Los Servicios centrales son muy reducidos y centrados en funciones de mediación, coaching y formación desde una filosofía de «Comunicación NoViolenta» (CNV).

En este tipo de organizaciones a parte de la energía masculina y la racionalidad, son bienvenidas la energía femenina, las emociones, la intuición y la espiritualidad. Existen espacios físicos auto-decorados, cálidos y sin diferencias.  Se dan con regularidad prácticas de silencio, meditación, reflexión colectiva y prevención de conflictos.

Este tipo de organizaciones no tienen grandes planes estratégicos, ni presupuestos cerrados por departamentos, con objetivos concretos,  que son percibidos como una distracción de la realidad. En lugar de intentar prever el futuro, escuchan lo que conviene que pase mañana. Estas organizaciones no viven grandes procesos de cambio, porque están constantemente adaptándose a los estímulos externos.

David compartió cómo lleva años aplicando esta filosofía de gestión desde su rol de Gerente en el Conservatori de Barcelona: Abriendo los servicios e instalaciones del Conservatori a todos los ciudadanos, innovando en la estructura organizativa para hacerla más sencilla, plana, ágil y cercana, reforzando el nivel de transparencia y cercanía en toda la comunicación entre las personas de la organización, con una mirada más transversal y humana.

El nuevo rol de Liderazgo necesario para este tipo de gestión de empresas, pasa por las siguientes claves: Sostener el espacio (facilitar los espacios y clima para la generación de confianza),  portavoz público (dar la cara y comunicar de forma transparente y honesta), percibir el siguiente paso (estar atento de forma continua a la necesidad de transformación continua, y predicar con el ejemplo (la ejemplaridad como valor esencial de Liderazgo).

Para acabar, David nos regaló la siguiente reflexión: “Podemos acercarnos a todo aquello pendiente de resolver,  desde una feliz ignorancia…
… y escuchar el cambio que se está produciendo en nosotros mismos.

El enlace para poder ver todas las fotos del evento es: https://photos.app.goo.gl/P5wYzCpZVLYVeB1b2

Muchas gracias a todos los ponentes y al resto de participantes de la jornada.

Volvemos a vernos en la próxima.

Equipo de consultores de focus inside.