GESTIÓN ORIENTADA A LA CONSECUCIÓN DE LOGROS

13/05/2013 adminfocus objetivos

Actualmente se está viviendo una paradoja en la mayoría de las organizaciones, especialmente en las empresariales, que nos puede servir para introducir esta reflexión sobre la importancia de la planificación a la hora de orientar la actividad hacia la consecución de los objetivos planteados en un ámbito de responsabilidad.

Por un lado, nunca han estado tan presentes los mensajes que recalcan la importancia de trabajar de manera planificada, con visión global, siguiendo una estrategia claramente marcada, y por otro lado, la mayoría de los profesionales tenemos la impresión de tener que adaptarnos a cambios continuos, a directrices que van variando de manera significativa cada poco tiempo, y sobre todo, vivimos un día a día caracterizado por la resolución de situaciones urgentes no planificadas, en un alto porcentaje de total del tiempo. Es decir, que cuando más se habla de planificación y estrategia, podría parecer que es cuando menos se practica.

En esta lectura, se pretende clarificar algunos aspectos relativos a la planificación orientada a la consecución de logros, que apostarán por la idea de que, precisamente en un entorno caracterizado por el cambio continuo, la incertidumbre, y la sobrecarga de trabajo de muchos de los profesionales que forman parte de las organizaciones, pasa a ser todavía más esencial gestionar la actividad de manera planificada para mantener un cierto control sobre la misma. Además de apostar por esta idea, se aportarán algunas reflexiones que puedan ayudar a mejorar a la hora de llevar a cabo dicha planificación orientada a la consecución de logros.

Claves para la Gestión orientada a la consecución de logros.

A través de algunos años colaborando con directivos y mandos intermedios de muy distintas organizaciones, he llegado a la conclusión de que es muy frecuente la confusión entre trabajar de manera organizada, y trabajar con planificación.

Algunos de los profesionales que se sentían muy orgullosos de su alto grado de planificación, aportaban como máxima evidencia una agenda ordenada y pulcra, y un alto grado de cumplimiento de la misma. Algunos de los que se tenían a si mismo como muy malos en cuanto a planificación, sin embargo demostraban tener muy claras la actividades que tenían que realizar de manera prioritaria para enfocarse al cumplimiento de sus objetivos, aunque luego trabajaran de manera menos programada.

Trabajar con una buena planificación, y sobre todo, con una planificación orientada a la consecución de los objetivos de un área, tiene que ver fundamentalmente con analizar e identificar las líneas de actuación clave que nos acercarán a los logros que queremos conseguir, y con movilizar a un equipo humano (o movilizarse a uno mismo) para que actúe de manera alineada con la dirección marcada.

Por supuesto, trabajar con una buena programación de actividades y tareas y con un buen nivel de organización y orden, tiene su importancia dentro de un esquema de planificación, y sólo puede ayudar a facilitar la implantación de las acciones que se derivan de la misma, pero trabajar de manera programada y estructurada, no garantiza ni mucho menos el estar acercándose a la consecución de los objetivos planteados.

Por este motivo, planteo algunas claves que nos garantizarán estar llevando a cabo una verdadera planificación de la actividad, y que ésta nos estará acercando a la consecución de las metas que plantea el ejercicio de una responsabilidad o la dirección de un área. 

1. Empieza con una visión en mente:

Orientarse hacia un gran propósito, visualizar un escenario ilusionante, tener en mente una visión clara, positiva y atrayente, son frases que pueden sonar más a filosofía oriental o a un manual de autoayuda, y sin embargo deberían ser el inicio de cualquier estrategia o de cualquier proceso de planificación.

La planificación adquiere todo su sentido en la medida que guía a un equipo humano en la realización de aquellas acciones más idóneas para la consecución de unos determinados objetivos. Cuando dichas acciones y objetivos conectan con la orientación hacia una visión ilusionante, compartida, y de valor para todos los agentes relacionados con la organización o área de la que estemos hablando, es muy probable que tanto los objetivos como las acciones a llevar a cabo, adquieran una dimensión distinta, a través de un mayor sentimiento de sentido compartido de todo lo que se realiza en el seno de dicha organización o área. La archiconocida frase de Antoine de Saint exupéry, ilustra con claridad este principio: “Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, comienza evocando en los hombres el anhelo de mar libre y ancho”. 

Construir una visión ilusionante y atractiva previa a un proceso de planificación es una obligación si hablamos de la planificación estratégica que llevan a cabo los órganos de alta dirección de las organizaciones. Eso no quiere decir que no sea absolutamente recomendable también cuando hablamos de la dirección de un área o departamento, o incluso a la hora de orientar la actividad de un profesional, aunque no tenga equipo humano a cargo. Lógicamente, es condición necesaria que la visión creada para un equipo humano, o para un profesional, esté totalmente alineada con la visión general de la organización, si es que ha sido definida. 

2. Identifica los factores claves de la actividad. 

Una vez creada y compartida la visión, otro paso fundamental a la hora de llevar a cabo una planificación que nos acerque a la consecución de los resultados esperados, es la realización de un buen análisis de la situación de partida.Hasta no hace demasiado tiempo, la dificultad a la hora de realizar un análisis consistía fundamentalmente en encontrar fuentes de información para contar con suficientes datos en los que sustentar el análisis. Actualmente, es tal el volumen de información a la que podemos acceder, que la dificultad reside fundamentalmente en seleccionar la buena información, es decir, poder separar el grano de la paja.

Precisamente por este motivo, pasa a ser esencial enfocar el análisis en aquellos factores críticos tanto internos como externos de la actividad, en los que realmente están implícitas las claves fundamentales de la misma, dando una mínima o muy secundaria importancia al resto de datos e informaciones sobre factores poco relevantes, que nos harían prolongar casi indefinidamente el análisis.

Una vez identificados aquellos factores que son los realmente relevantes a la hora de basar el análisis, ya que en ellos radican las claves fundamentales de la actividad, es muy importante garantizar que el análisis es lo suficientemente riguroso y metódico para que las líneas de actuación que de él se deriven respondan realmente al estado objetivo de la situación, tanto en sus factores internos, como en los externos.

Para ello, hay cuatro consideraciones que tenemos que tener en cuenta a la hora de realizar cualquier análisis, garantizando la calidad del mismo:

  • Realizarlo  de manera metódica: Bien empleando las los clásicos  métodos de análisis o herramientas más sofisticadas (Interrogación sistemática, espina de Ishikawa, Análisis de las 5 fuerzas de Porter…), en todo caso es fundamental seguir algún tipo de sistemática que nos garantice la globalidad del análisis y no haber dejado de lado ninguno de los factores críticos que luego puedan  resultar claves para la actividad.
  • Apoyarse  en indicadores objetivos: Debemos ir  confrontando el estado de cada uno de los factores identificados, con indicadores que nos hagan estar seguros de que no se trata de impresiones o intuiciones, sino de que partimos de evidencias contrastables, de manera que nuestro análisis no se venga abajo como un castillo de naipes por falta de objetividad en las apreciaciones.
  • Aplicar un enfoque sistémico: Uno de los errores más recurrentes a la hora de realizar un análisis, es ver cada uno de los factores como aspectos aislados sin ningún tipo de interrelación entre ellos. Esto nos puede llevar a aventurar relaciones lineales que la realidad  se encarga de contradecir.Las situaciones a las que nos enfrentamos en nuestras organizaciones y      empresas tienen más que ver con sistemas donde unos factores se interrelacionan      con otros, que con la suma de factores aislados. Lo normal cuando se plantea una acción para mejorar uno de los factores claves de una organización o área, es que ya estemos afectando al conjunto del sistema, de manera que ese cambio tendrá efectos diversos y no lineales, y afectará a otros factores claves.  Olvidar  este aspecto está detrás de      algunos de los fracasos de implantación de estrategias en importantes organizaciones.
  • Considerar  la evolución de los factores: Para poder hacer operativo cualquier tipo de análisis, tenemos que recurrir a una especie de “foto fija” de la situación en un momento dado (normalmente en el momento en el que nos encontramos). Esto nos puede llevar al error de olvidarnos que los factores que estamos analizando, están en continua evolución, y que, por lo tanto, lo que tendrá efecto en nuestra actividad de los próximos meses no será tanto el estado actual de dicho factor, sino la situación futura del mismo. Obviamente no podemos predecir matemáticamente la evolución a 6, 12 ó 18 meses del estado de los factores críticos de nuestra actividad, pero sí podemos y debemos estimar las tendencias evolutivas a la hora de los mismos a la hora de realizar el análisis, lo que nos aventurará una mayor probabilidad de acierto.

3. Plantea objetivos progresivos, ambiciosos y realistas: 

Teniendo clara la Visión en mente, y habiendo realizado un adecuado análisis del punto de partida, centrándose en los factores críticos, es el momento de plantear objetivos a corto y medio plazo.

El establecimiento de objetivos supone la plasmación y concreción en el corto y medio plazo de una Visión a largo plazo, teniendo en cuenta la situación de la que partimos. Una Visión ilusionante sin objetivos a corto y medio plazo, no es una Visión sino un sueño. Por este motivo, este paso es también fundamental. Los objetivos suponen la plasmación en lo operativo de la visión a medio y largo plazo, y por este motivo es importante que cumplan una serie de condiciones:

  • Deben abordar aspectos cualitativos como  complemento a las variables cuantitativas. Tener en cuenta aspectos cualitativos nos ayudará a romper la dialéctica entre los fines y los medios, y a que los aspectos más directamente relacionados con la rentabilidad, la eficacia y el volumen de negocio, vayan de la mano de aquellos ligados a la mejora continua, la      satisfacción de los usuarios y clientes, la coordinación, la eficiencia y la sostenibilidad en el ejercicio de la actividad.
  • Deben estar conectados e interrelacionados con los objetivos de otras áreas de la organización, de manera que no se produzcan fricciones innecesarias ni efectos de solapamiento en los esfuerzos, y que realmente, la consecución de los objetivos parciales conduzca a la consecución de los objetivos globales. Cada vez se da en más organizaciones.
  • Han de ser progresivos, equilibrando los niveles de ambición con los de accesibilidad para cada una de las situaciones en las que se encuentran las personas del equipo que han de afrontar la      consecución de dichos objetivos. Tan ineficiente resulta plantear un reto por debajo de la capacidad de un colaborador, como establecer un estándar de exigencia irrealista que probablemente conducirá a la desmotivación del colaborador.

Debemos tener en cuenta la situación de partida a la hora de plantear los objetivos de forma secuencial, empezando por aquellos más accesibles en las etapas más iniciales del proceso, para ir abordando metas cada vez más retadoras y cercanas a la Visión final deseada.

4. Establece líneas concretas de actuación: 

Todos los pasos previos de la planificación orientada a logros, cobran su máximo sentido en el momento de plantear líneas concretas de actuación. Es en la acción en donde una organización, área o profesional marca la diferencia. La planificación nos debe ayudar para que la acción alcance su máxima dimensión tanto en su calidad como en su dirección. Cualquier proceso de planificación que no tenga un impacto real en los Planes de Acción que se llevan a cabo en el seno de la organización, será en el mejor de los casos un ejercicio retórico que rendirá pocos frutos efectivos.

Obviamente cualquier proceso de planificación conlleva tareas de recopilación de información, de análisis, y de registro de actividad, pero éstas cobran sentido cuando impactan en la acción del día a día de los equipos y los profesionales.

Sólo cuando a partir de un proceso de planificación, somos capaces de establecerqué acciones han de ponerse en práctica, quiénes tienen que llevarlas a cabocuándo deben realizarse, cómo deben realizarse, y qué medios requierenpodemos tener un alto grado de confianza en que esa planificación nos está acercando realmente a la consecución de los logros definidos.

5. Realiza un seguimiento cercano a la realización de los planes de acción: 

Al igual que tiene poco sentido establecer objetivos sin plantear un plan de acción que los persiga, la realidad demuestra que plantear un plan de acción sin establecer un seguimiento sobre el mismo es estar prácticamente abocado al no cumplimiento del mismo.

Cambiar es realmente complicado para la mayoría de personas y equipos humanos y poner en práctica planes de acción que se derivan de un proceso de planificación no deja de ser un compromiso con la realización de acciones que no se llevarían a cabo por la inercia habitual de la actividad. Por este motivo, si queremos que los planes de acción no queden en el formalismo de una presentación y realmente impacten en el hacer del día a día de los equipos, tendremos que realizar de la manera más sistemática y preparada posible un seguimiento de los planes.

A la hora de realizar este seguimiento, además de la importancia de no dejarlo a la improvisación, sino que forme parte de las propias actividades planificadas, es interesante considerar 2 tipos de criterios para ejercer el seguimiento sobre los factores críticos de la actividad: Atendiendo al alcance hablaremos de seguimientos intermedios y finalistas; atendiendo a la naturaleza de los mismos, hablaremos de seguimientos cuantitativos y cualitativos.  

  • Los  seguimientos intermedios se refieren al grado de realización efectiva de aquellas tareas y actividades fruto del proceso de planificación y tienen la virtud de permitir reacciones ante desviaciones antes de que estas se plasmen en resultados finales.
  • Los seguimientos finalistas sirven para velar por la verdadera alineación de los planes de acción con la consecución de los retos planteados. Son los que nos ayudan a validar que el análisis de partida ha sido correcto, y por lo tanto las líneas de actuación se orientan hacia la Visión de la que hemos partido.
  • Los seguimientos cualitativos ponen el acento en la eficiencia y en el cómo se están realizando las tareas, permitiendo establecer mejoras en la manera de trabajar y ayudando a establecer los principales retos desde el punto de vista de formación y desarrollo de las personas del equipo.
  • Los seguimientos cuantitativos ponen el énfasis en la eficacia y en el grado de intensidad con la que se están ejecutando las acciones establecidas y son vitales a la hora de verificar durante el proceso que estamos en línea de consecución de los resultados esperados.

6. Pon el factor humano por delante de todo:

Hemos visto que todo el proceso de planificación cobra su máximo sentido en la medida que impacta en la puesta en marcha de las acciones que realmente nos hagan acercarnos a la consecución de los logros que se plantean en nuestra actividad o ámbito de responsabilidad. Por este motivo, la última recomendación que se aporta en esta lectura es la de contar con las personas lo máximo posible en todos y cada uno de los pasos del proceso de planificación, desde la creación de una Visión ilusionante, hasta incluso las pautas de seguimiento de las acciones planteadas.

Ha sido anteriormente comentada la tendencia natural de resistencia a los cambios que suele caracterizarnos a los seres humanos. Parece evidente que esta propensión habitual será mucho menor, si las personas que conforman una organización, área o equipo de trabajo se han implicado en todos los pasos de un proceso de planificación que les acerque a los retos planteados.

 La participación de los integrantes de un equipo humano puede ayudar a que:

  • La  Visión responda más a sus expectativas y valores como equipo,
  • El análisis tenga en cuenta aspectos claves que conocen perfectamente las personas que están en el terreno, en contacto con los usuarios finales de los servicios que se ofrecen, y que a veces      pueden ser pasados por alto por quienes ocupan posiciones directivas,
  • Los objetivos tengan un adecuado equilibrio entre su grado de ambición y de realismo,
  • Los planes de acción cuenten con el máximo grado de implicación de todos quienes realmente tienen que llevarlos a la práctica.
  • El seguimiento sea asumido como una herramienta de ayuda y de orientación, y no como un síntoma de desconfianza.

Muy probablemente todos hemos vivido experiencias que ilustran como un equipo humano con un alto nivel de involucración en un proyecto aumenta de manera contundente su rendimiento y consigue resultados que para  otros equipos, incluso con un mayor grado de experiencia, parecen simplemente retos imposibles.

Si realmente creemos en el factor humano, su motivación, su implicación y su alineamiento, como el aspecto más importante a la hora de competir y conseguir los resultados esperados, hemos de ser consecuentes con esta afirmación y contar con las personas de nuestros equipos a la hora de participar en cada uno de los pasos de un proceso de planificacion que guíe nuestra actividad hacia los logros, aunque esto pueda hacer más complejo el proceso y nos obligue a estar abierto a puntos de vista más allá del nuestro.

¿Aceptas el reto?

Jesús Martínez Bustos.

Director. focus inside.