EL PESO DE LAS CREENCIAS EN EL DESEMPEÑO DIRECTIVO

17/12/2014 adminfocus

La clave del desempeño de una o un directivo radica en su comportamiento con el equipo, es decir lo que hace o deja de hacer con ellos en términos de comunicación, motivación, desarrollo y supervisión del mismo. ¿Qué importancia tienen entonces sus creencias? ¿Qué explica entonces que hablemos tanto de creencias y que le demos tanta relevancia en términos de la efectividad de un directivo?

Para explorar este aspecto, repasemos brevemente el concepto de creencia. Creencias son aquellas certezas que tenemos sobre nosotros mismos y el mundo que nos rodea. Suponen la plataforma directa sobre la que se asienta nuestra actitud, y debido a esto, guían de manera muy significativa nuestro proceder y nuestra forma de actuar. “Yo no estoy preparado para este reto”, “Fernando es un caso perdido” o “En el trabajo no se viene a pasarlo bien” son sencillos ejemplos de certezas que un directivo puede tener en un momento dado, y que sin duda marcarán (probablemente de manera inconsciente) su forma de actuar, y por tanto los resultados que obtendrá (que “mágicamente” tenderán a reforzar la creencia a partir de la cual fueron originados).

Aquí está la clave. Sólo habrá un cambio sostenible en el comportamiento y en la actuación del directivo si se produce algún cambio en su sistema de creencias. Todos actuamos desde creencias, las necesitamos para guiar nuestra actuación, y es interesante conocer algunas de las creencias que tienen un mayor posible impacto en la actuación del directivo:

Creencia 1. Necesito agradar y complacer a todo el mundo. Puede impedir al directivo poner límites a sus colaboradores, tomar decisiones poco populares y comunicarse de forma asertiva.

Creencia 2. La gente es irresponsable por naturaleza, hay que estar detrás de ellos para que las cosas salgan: Puede llevar a un exceso de orientación de su gestión al control, y a dificultades para confiar en su equipo, siendo la confianza uno de los aspectos críticos para el desempeño de un equipo.

Creencia 3.Hay que mostrarse muy fuerte en todo momento, pedir ayuda es una muestra de debilidad. Puede conducir al directivo a una absoluta sobrecarga de trabajo, a una ausencia de delegación en el equipo y a un cierto nivel de aislamiento respecto a su equipo y otros colegas.

Creencia 4. Cómo yo veo las cosas, es como son. Puede llevar al directivo a una gran falta de flexibilidad, a ser percibido como impositivo y rígido, y conducir a graves dificultades a la hora de llegar a consensos con su equipo y con otras áreas o directivos de la Organización.

Creencia 5.Tengo que ser perfecto, no puedo equivocarme. Puede llevar al directivo a una baja eficiencia, una mala gestión del tiempo y una tendencia a ponerse a la defensiva ante la evidencia de cualquier error o feedback crítico de cualquier compañero, generando ocultamiento en lugar de aprendizaje continuo.

Creencia 6. Si expresas reconocimiento a los otros por algo bien hecho, pueden relajarse y confiarse. Lo importante es dar feedback cuando las cosas no están bien hechas. Puede llevar a falta de reconocimiento por parte del directivo hacia los colaboradores de su equipo y a una desmotivación del mismo.

Creencia 7. Cada persona vela únicamente por sus intereses. Puede llevar a actitudes de confrontación, de falta de alineamiento con los objetivos globales de la organización y con dificultades para colaborar con otras áreas.

La clave para poder iniciar un proceso de reorientación de alguna de las creencias del directivo (como base para la mejora de su desempeño) es acompañarle en su toma de conciencia sobre la existencia de la creencia, ayudarle a cuestionarse la utilidad de la misma para su labor y sus objetivos como manager y ayudarle a desarrollar nuevas creencias (bien desde la reflexión o desde la vivencia) que le sean más funcionales y efectivos.

Como dice el aforismo, "Se el cambio que quieres ver en el mundo"

Jesús Martínez Bustos.

Fundador y director en focus inside.