COMUNICAR PARA INFLUIR: UNA CLAVE DE LIDERAZGO

01/03/2014 adminfocus

“Le he dicho 50 veces la misma cosa, pero con Luís, no hay manera.”  “Con Laura es imposible, da igual cómo le expliques las cosas, que ella hará lo que le dé la gana” “Yo ya no sé qué hacer con mi equipo. Cuando les dices algo te dicen a todo que sí, pero luego por detrás se van quejando de todo, y no siguen las directrices marcadas”

Estos y otros comentarios similares son relativamente frecuentes por parte de bastantes mandos de equipos de trabajo en todo tipo de organizaciones, empresas e instituciones.

Ejercer una influencia efectiva en las personas de nuestros equipos es uno de los aspectos más difíciles para el mando. Probablemente lo hemos experimentado todos los que dirigimos un equipo de trabajo o lo hemos hecho en algún periodo de nuestra trayectoria profesional. En nuestro recorrido profesional, todos habremos tenidos experiencias en las que nuestro responsable ha ejercido una gran labor de influencia en nosotros, y otras en las que habrá sido todo lo contrario. Hagámonos la pregunta ¿Qué es lo que marcó la diferencia? ¿Qué hacía o dejaba de hacer esa jefa o ese jefe al que seguíamos, que realmente nos inspiraba y que conseguía que siguiéramos sus orientaciones, directrices o recomendaciones? Es decir ¿cuáles son las bases de una comunicación persuasiva e influyente?

Antes de abordar estas preguntas, partamos de una definición que nos ayude a tener un marco claro sobre lo que estamos hablando. Entendemos por comunicación persuasiva e influyente  aquella que es efectiva a la hora de alcanzar los objetivos planteados a la hora de iniciar el proceso de comunicación, y al mismo tiempo, consigue un impacto satisfactorio en el interlocutor o interlocutores con los que nos hemos comunicado.

Aristóteles en la Grecia clásica ya trabajaba la disciplina de la Oratoria (arte de comunicar para convencer) y consolidó un modelo que sigue estando plenamente vigente en la actualidad. El modelo Ethos, Pathos, Logos. Es decir, para realizar una buena labor de persuasión e influencia en un interlocutor, es fundamental manejar adecuadamente los elementos relacionados con la  credibilidad y autoridad personal (Ethos), los relacionados con la emocionalidad de la comunicación (Pathos), y la lógica racional del mensaje (Logos).

Probablemente en nuestra sociedad actual y en el mundo de las organizaciones le asignamos un gran valor al último aspecto, teniendo poco en cuenta los 2 anteriores.

Ethos: la posibilidad de desarrollar una comunicación influyente comienza mucho antes de que se inicie el acto comunicativo. Tiene mucho que ver con la credibilidad y la autoridad que se ha ganado el emisor del mensaje frente a los receptores del mismo. Esa credibilidad y autoridad son las que aportan la legitimidad a quien se comunica para que su mensaje cale en los interlocutores de modo que estos se dejen influenciar por el mismo. Esa legitimidad puede estar influida por elementos “externos” (puesto dentro de la organización, capacidad para premiar o penalizar determinadas conductas, “padrinos” con los que se cuenta…) pero fundamentalmente se apoya en la credibilidad ganada gracias al propio comportamiento del profesional. ¿Se imagina a Luís Roldán dando una conferencia sobre la importancia de la ética y la honestidad? ¿O a Risto Mejide hablando sobre las bondades de la empatía con el prójimo? Por muy brillantes que éstas fueran desde un punto de vista de lógica argumental e impacto emocional, no tendrían ningún poder de convicción sobre cualquier persona que conociera las trayectorias profesionales de estos personajes. Nuestros comportamientos hablan mucho más alto que nuestras palabras.

Pathos: Un argumento sólido, razonado y lógico no es suficiente para convencer a una persona. Todos habremos observado o experimentado situaciones en las que la emoción deja poco o ningún espacio al razonamiento lógico. Solemos actuar y tomar decisiones emocionalmente y luego encontramos una justificación racional. Por lo tanto, generar un determinado clima emocional con el interlocutor o interlocutores es crítico a la hora de poder influir en su forma de actuar. En este sentido, las prácticas que ayudan a que el otro se sienta escuchado,   comprendido y relajado son fundamentales para el ejercicio de persuasión. Los expertos han estudiado de forma extensa los aspectos más clave para generar una determinada emoción al comunicarse con otra persona, y éstos conectan de manera predominante con la comunicación no verbal (gestos, mirada, expresión, postura corporal, imagen personal…) y con la paraverbal (tono, volumen, timbre, ritmo, silencios…), mucho más que con las palabras empleadas en el mensaje.

Logos: Además de la importancia ya destacada la legitimidad a la hora de comunicar de forma influyente, y la gestión emocional, la capacidad de argumentar de manera lógica y razonada también juega su papel (quizá algo menor que los 2 aspectos anteriores, aunque pueda parecer paradójico). En este sentido más extendido de la comunicación, compartimos algunas de las pautas que ayudan a la solidez lógica del mensaje:

  • Tener el mensaje y el objetivo de la comunicación muy claros.
  • Estructurar bien el mensaje, transmitirlo de manera clara y concisa (qué, quién, cuándo, cómo, cuánto).
  • Transmitir el contexto y el porqué de lo que se está comunicando.
  • Repetir y potenciar lo fundamental del mismo.
  • Asegurarse de que lo que vamos a transmitir es cierto, válido y útil.
  • Usar conductas verbales clarificativas.
  • Resumir lo esencial del mensaje ayuda a aclarar los conceptos en la mente del otro y en la nuestra.

Pero ¿cómo saber si la combinación de credibilidad, gestión emocional y argumentación lógica están lo suficientemente desarrolladas para ejercer una influencia adecuada en los interlocutores?

La calidad de la comunicación viene dada por el resultado de la misma. Es decir, si en líneas generales cuando me comunico con las personas de mi entorno consigo los objetivos que me había fijado, quiere decir que estoy ejerciendo una influencia efectiva a través de mi comunicación con ellos. Si no, debo preguntarme dónde puede estar la carencia. ¿Puede estar fallándome mi legitimidad para persuadir a mis interlocutores? ¿Mi conexión emocional con ellos no es la adecuada para poder influirles? ¿Hay margen de mejora en la solidez y coherencia racional de los argumentos empleados? En función de en qué aspecto pueda recaer la explicación, cambiará significativamente la manera de reforzar mi capacidad de influencia.

 

Liderazgo y comunicación influyente.

El liderazgo de un mando dentro de la Organización se sustancia en multitud de aspectos, funciones, responsabilidades y tareas. Si hay un elemento común a todos estos elementos comentados, ese es la comunicación. La comunicación es la materia prima de la que se nutre el liderazgo de los mandos en el seno de una Organización.

A pesar de la multitud de contextos diferentes en los que el mando se encuentra en cada sector de actividad, organización, equipo humano… podemos realizar una simplificación que nos resulte útil, indicando que las principales funciones en las que el mando sustancia su liderazgo en el equipo son las siguientes:

  • Analizar el punto de partida de su equipo de colaboradores.
  • Asignar y comunicar las responsabilidades y objetivos a cada uno de ellos.
  • Establecer planes de acción para la consecución de dichos objetivos.
  • Supervisar y coordinar la actividad.
  • Potenciar la mejora continua de los colaboradores.
  • Corregir las desviaciones observadas, tanto en el desempeño, como en los resultados.

Resulta bastante claro observar que la comunicación es el elemento clave en prácticamente todas las funciones citadas, por lo que es un aspecto básico para desarrollar el liderazgo del mando.

Cuando hablamos de comunicación no nos referimos solo a la capacidad de transmitir información con claridad, sino con mucha mayor importancia, nos referimos a la capacidad de relacionarse e interactuar de manera óptima con los colaboradores. Los siguientes aspectos pueden ser los fundamentales para desarrollar una comunicación efectiva:

Comunicación multidireccional. Es absolutamente recurrente la sentencia “La comunicación interna es fundamental dentro de la empresa” Ese enunciado debe ser precisado, ya que en cualquier organización hay siempre mucha comunicación interna, y esta circunstancia a veces es clave para la sostenibilidad y rentabilidad de la misma, y en muchos casos es justo el factor que frena su desarrollo. Luego la pregunta es ¿qué tipo de comunicación debe fluir en la empresa y sobre qué debe tratar? Las empresas que avanzan de manera más ágil y sólida son aquellas en las que todo su equipo humano comparte y está involucrado en el proyecto de empresa, por lo tanto, la comunicación que debe promover el mando es aquella que hace fluir los elementos fundamentales para el desarrollo de la organización de arriba abajo y de abajo a arriba. Habitualmente, desde la alta dirección de la empresa emanan los elementos estratégicos y grandes objetivos a alcanzar, que deben ser compartidos con el equipo promoviendo su reflexión y un análisis crítico constructivo sobre los mismos. Desde los equipos emana la información operativa, los retos del terreno y las necesidades y expectativas de los clientes. Es fundamental la labor del mando a la hora de hacer llegar esa información de manera estructurada y madurada hacia la alta dirección, ya que supone un elemento muy valioso para la toma de decisiones estratégicas. Por último, el liderazgo del mando también se sustancia en la capacidad que tiene para comunicarse con sus homónimos de otros departamentos y áreas con los que tiene mayor o menor relación. Esta comunicación es clave para su aprendizaje, y para coordinar la labor de dirección con compañeros que habitualmente tienen retos y dificultades similares.

Capacidad de escucha activa a los colaboradores. Uno de los aspectos claves en el liderazgo es la necesidad de conocer adecuadamente a las personas de nuestro equipo. Este aspecto justifica de por si la necesidad de escuchar adecuadamente a las personas de nuestro equipo. Pero una escucha activa a las personas con las que trabajamos va mucho más allá, aporta muchos más beneficios de los que podemos pensar, y es probablemente uno de los elementos que más marcan la diferencia en la labor de un mando. Desafortunadamente, vivimos en una sociedad que no se caracteriza por los altos niveles de escucha. Solemos acogernos a excusas como “no tengo tiempo”, “ya le conozco bien”, “ya sé lo que me va a decir” y otras, pero lo cierto es que somos poco conscientes de la importancia de escuchar activamente a las personas con las que nos relacionamos. Escuchar activamente a un colaborador de nuestro equipo supone estar centrado en lo que nos dice, en cómo nos lo dice, en lo que no nos dice. Supone hacer el esfuerzo de acercarnos a su propio paradigma, de comprender “desde dónde” nos está hablando. Escuchar activamente implica no estar preparando inmediatamente la respuesta a darle al colaborador sino interesarnos de forma genuina por las preocupaciones, creencias y vivencias de la persona, que son las que dan origen a esa opinión, propuesta, pregunta o argumento que nos está trasmitiendo.

Feedback constructivo continuo. Como elemento específico de la comunicación del líder, dar feedback a los colaboradores es de especial relevancia. Dar feedback constructivo es hacer de espejo para que el profesional pueda tomar consciencia de un determinado comportamiento, y que pueda sacar aprendizaje de ello, tanto si ese comportamiento responde a lo que se espera del empleado (feedback de refuerzo) como si es un comportamiento no apropiado en el marco del equipo de trabajo y de la organización (feedback de mejora). Dar feedback de manera constructiva, es reconocer al otro, es hacerle ver que su comportamiento es relevante, es ayudarle a que pueda mantener y potenciar sus fortalezas, y a corregir los posibles aspectos de mejora. El feedback siempre debe estar orientado a la posibilidad de mejora, es compartir una percepción para ayudar al colaborador en su desarrollo.