7 CLAVES PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

31/01/2015 adminfocus CAMBIO TRANSFORMACION Desarrollo ORGANIZACION

En los últimos años, y especialmente desde que las grandes empresas están percibiendo un cambio de ciclo, y una vuelta a perspectivas más positivas para el desarrollo de su negocio, estamos llevando a cabo varios proyectos de acompañamiento en la implantación de transformaciones organizativas, especialmente en los ámbitos comercial y de management.

Son procesos complejos, con un alto nivel de reto, y en los que lo habitual es encontrarse con un número importante de resistencias, dificultades y elemento difíciles de prever en las fases iniciales del proyecto. A partir de la experiencia atesorada en estos años, con varios errores y aciertos en el desarrollo de los mismos, me atrevo a compartir algunos de los aspectos que considero especialmente relevantes para optimizar la efectividad en este tipo de proyectos.

1. Construcción desde dentro. Puede parecer contradictorio, pero al mismo tiempo que valoro como altamente recomendable que la organización acuda a los servicios de una consultora o profesional especializado, cada vez veo con mayor claridad la importancia de que el liderazgo de la transformación sea interno, y no externo. Es el conjunto de la organización o del área implicada quien debe tomar conciencia de la necesidad de cambio y de la orientación que éste debe tomar. El papel de la consultora debe ser el de orientar, acompañar, estructurar y potenciar dicha transformación, pero no el de ser quien lidere el cambio. Este primer punto hará mucho más probable la personalización del proyecto a las circunstancias particulares de cada organización y la necesaria implicación de los protagonistas del cambio.

2. Claridad y transparencia en los objetivos y criterios de la intervención. Cuidado con las agendas ocultas, cuidado con los objetivos colaterales opacos. El porqué y el para qué del cambio deber ser absolutamente claro, honesto y transparente para todos las personas implicadas en la transformación pretendida. No tenga la menor duda, si hay algo oculto, se terminará sabiendo, y arruinará la credibilidad de todo el proyecto.

3. Rigor en los principios y flexibilidad en el proceso. Los principios que orientan el proceso de transformación han debido ser reflexionados, discutidos, compartidos, e incluso si es necesario, negociados. Pero una vez que están establecidos y comunicados y que el proceso de cambio comienza, no pueden ser puestos en cuestión. Sin embargo, los elementos operativos e instrumentales del proceso, merecen ser analizados y revisados con bastante frecuencia, ya que está garantizada la aparición de imprevistos, dificultades operativas etc. Tan grave puede ser la falta de solidez y determinación en lo nuclear del proceso de cambio, como la falta de flexibilidad en el desarrollo operativo del mismo.

4. Comprensión del negocio. La consultora que acompaña en la transformación organizativa, normalmente no tendrá un alto grado de expertise sobre el negocio de la empresa cliente, y según mi parecer no resulta imprescindible que lo tenga. Sin embargo, sí que considero necesario un buen nivel de comprensión de las claves de su negocio. El sector financiero, el farmacéutico, o el de consumo, por poner solo 3 ejemplos, presentan diferencias de tal calado que hacen realmente difícil acompañar a la organización de manera efectiva si no se han comprendido las claves de cada uno de los negocios. Este 4º punto refuerza a mi entender la importancia del primero.

5. Implicación de la alta dirección: Este punto es citado en tantas ocasiones que prácticamente resulta una obviedad. Pero aun así, creo que no puedo de dejar de comentarlo. La involucración real de la dirección general, el comité de dirección o el órgano que en cada empresa represente la capacidad ejecutiva, resulta esencial. Ya no solo por su potestad de impulsar la implantación efectiva de iniciativas de cambio. Especialmente por el alto impacto que puede tener en un proyecto de transformación la percepción de incoherencias entre lo que el responsable de un área está intentando impulsar (Dirección de RR HH, Dirección comercial, Dirección de Calidad…) y lo que la alta dirección realmente valora y exige. No lo duden, esos mensajes informales recurrentes de la alta dirección son mucho más seguidos que cualquier iniciativa formal, por fantásticos que sean los power points y elementos de marketing que la sustenten.

6. Aliados internos. En la línea del punto anterior, la credibilidad y potencialidad de implantación efectiva de un proceso de transformación necesita de la contribución de algunos aliados internos con capacidad de influencia. En todas las organizaciones hay un número determinado de personas que tienen esta capacidad para influir, este impacto en la creación general de la opinión general de la organización. A veces es por la antigüedad en la empresa, otras por una determinada posición, otras por una legitimidad ganada por una actuación ejemplar… Aliarse con algunos de estos aliados resulta esencial para desarrollar este tipo de proyectos de manera exitosa

7. Gestionar las resistencias y expectativas relativas al proceso. “Promete poco y haz mucho”. “Si es importante y necesario, generará resistencias”. Estas 2 sencillas frases resumen bien la idea de esta última recomendación. En un proceso de transformación aparecerán necesariamente resistencias. En vez de frustrarse por ello, intentar eliminarlas o hacer como si no existieran, es mucho más efectivo utilizarlas en favor del proyecto: Igual que en las artes marciales, usar en tu favor la energía de tu “atacante”. En definitiva se trata de entender y reconocer los elementos de valor que puede haber en las críticas (por muy negativas que puedan ser las formas en las que son expresadas) y ponerlas en favor de la transformación. Por otro lado, es importante regular las expectativas iniciales, para evitar la frustración que puede darse en algunos miembros de la organización que esperen demasiado del cambio.

Espero que estas 7 claves aporten alguna utilidad o al menos alguna reflexión de valor a la hora de abordar transformaciones organizativas, bien desde un área interna, o desde la consultora que acompaña a la organización.

Jesús Martínez Bustos

Fundador y director en focus inside.